• Brainz Magazine

3 Val du Måste Göra För Ett Lyckat Innovationsarbete

Skriven av: Kristian Elmefall, Executive Contributor

En Executive Contributor på Brainz Magazine är handplockad och inbjuden att bidra med värdefullt innehåll baserat på dennes kunskap och expertis inom ett kompetensområde

Automatisering, globalisering och ökad transparens leder till minskade marginaler för nästan alla företag, stämmer det också in på ditt företag? Då måste du få ut mera av ditt innovationsarbete! Det räcker inte längre att i huvudsak arbetat med effektiviseringar för att göra sig mera konkurrenskraftig. Med dagens globala konkurrens och snabba utveckling måste alla företag arbeta med innovation för att överleva.


Men innovation är svårt. Statistik visar att om ni är ett litet eller mellanstort företag och tycker att 5-10 gånger pengarna tillbaka på ert bästa innovationsprojekt räcker som tillväxtmotor, krävs i snitt 15-20 projekt för att få ett sådant projekt. Om ni är ett stort företag och vill ha en riktigt tillväxtmotor som gör skillnad, så ni vill ha ett projekt som ger 50 gånger de satsade pengarna tillbaka så krävs i snitt 250 projekt för att få ett sådan projekt enligt statistiken. Nu har vi slagit fast att alla behöver innovation och att innovation är svårt, därför går den inte att lämna åt slumpen.


Men statistiken ovan är snittet och det finns ingen anledning att ni ska vara på snittet eller sämre än snittet. Den här artikel är den första i en artikelserie av tre där jag kommer jag gå igenom tre val som varje företag måste göra för ett lyckat innovationsarbete.


  • Hur mycket resurser ska gå till innovation, respektive ordinarie verksamhet?

  • Hur och var sker transformation av arbetssätt respektive innovationsarbete?

  • Hur mycket resurser ska gå till att utveckla den befintliga verksamhet respektive att innovera nya framtida möjligheter?


Exekvera eller söka


Ett traditionellt företag är organiserat och har incitamentsmodeller för att så effektivt som möjligt exekvera sin affärsmodell. Vanliga styrmedel är budget och deadline. För innovationsarbete är detta inte ett lämpligt sätt att organisera sig. Budget och deadline bygger på antagandet att det i förväg går att beräkna resultatet som kommer skapas. För innovation är det precis tvärt om. Innovation innebär att det är något nytt vilket gör tillvägagångssättet och resultatet okänt.


Innovation: Något nytt och värdeskapande


Istället krävs ett sökande arbetssätt för att arbeta lyckosamt med innovation, där iakttagelser görs för att få insikter. Att dessa insikter är korrekta säkerställs genom ett hypotesbaserat arbetssätt.


En hypotes är ett antagande om verkligheten. Om idén är att utveckla en app som man kan användas för att betala parkeringar med och tanken är att alla ska kunna använda den. Då är en hypotes att alla som vill parkera har en mobiltelefon som kan installera appen. Det är viktigt att man inom organisationen ser hypotesen just som ett antagande fram till dess att det finns bevis för att antagandet är korrekt.


Arbetet med att exekvera den befintliga affärsmodellen är givetvis viktigt eftersom det är företagets verksamhet och det som gör att företaget tjänar pengar just nu. Det ger även möjligheten att investera i innovation och framtiden. Här måste ett val göras för när och var exekverande respektive sökande arbete görs, samt hur mycket resurser avsätts till respektive arbetssätt?


Genom att införa portfolio-styrning på sitt innovationsarbete går det att få kontroll på arbetet, hur mycket resurser som ska avsättas för innovationsarbete samt inom vilka områden som innovationer ska utvecklas. På LEAPS skapar vi innovationsportföljer genom att först skapa en innovationstes som är kopplad till företagets strategi. Innovationstesen beskriver inom vilka områden som organisationen ska satsa på innovation och varför organisationen ska satsa inom just dessa områden. Den beskriver också inom vilka områden som organisationen inte ska satsa på innovation och vad anledningen till det är. Innovationstesen fungerar alltså som styrmedel för den som ansvarar för projekten i innovationsportföljen. Innovationsportföljen bygger vi sedan upp på modellen McKinseys tre horisonter där resurser fördelas över projekt som ska implementeras och skapa kassaflöde nu, projekt som har obevisade hypoteser och som därför måste jobbas vidare med för att inhämta bevis på att det faktiskt är en bra idé och slutligen utforskande projekt inom områden som vi tror skulle kunna vara intressanta för organisationen i framtiden.


För mer information, besök LEAPS eller ta kontakt med Kristian på LinkedIn!

Kristian Elmefall, Executive Contributor Brainz Magazine

Kristian är en svensk serieentreprenör och senior managementkonsult, med en dubbel

examen som Executive MBA och i datavetenskap. Kristian har samlat erfarenhet inom

innovation och företagande från ett stort antal branscher och från företag i alla storlekar

under de senaste 20 åren. Som medgrundare av konsultföretaget LEAPS hjälper han nu

kunderna att förstå hur branscherna som kunderna verkar i utvecklas, hur de kan hålla sig

relevanta och konkurrenskraftig under dessa omständigheter, samt hur man skapar en

innovationsprocess för att säkerställa återkommande innovationer i linje med företagets

strategi.